In bald 20 Jahren Arbeit mit Teams bin ich zu einem Schluss gekommen: Keine Eigenschaft, kein Charakteristikum ist wichtiger als Vertrauen. Es ist das Fundament, auf dem alles andere aufbaut. Ohne Vertrauen keine offenen Konflikte. Ohne offene Konflikte kein echtes Engagement. Ohne Engagement keine gegenseitige Verantwortung. Und ohne Verantwortung füreinander keine high Performing Teams.
Warum Vertrauen so selten ist
Zwei Gründe machen Vertrauen in Teams zur Rarität:
- Menschen verwenden das Wort widersprüchlich. Vertrauen bedeutet für verschiedene Menschen etwas ganz Unterschiedliches. Die einen meinen Zuverlässigkeit, die anderen meinen Offenheit, wieder andere meinen Loyalität. Ohne gemeinsames Verständnis reden wir aneinander vorbei.
- Vertrauen ist schlicht und einfach herausfordernd. Es erfordert etwas, das den meisten von uns schwerfällt: Verletzlichkeit.
Was Vertrauen nicht ist
Vertrauen ist nicht die Fähigkeit, das Verhalten von Teammitgliedern vorherzusagen, weil man sich schon so lange kennt. Selbst die dysfunktionalsten Teams können lernen, aufgrund von länger beobachteten Mustern die Worte und Handlungen der anderen vorherzusagen. «Ich weiss genau, wie sie reagieren wird» ist kein Zeichen von Vertrauen, sondern ein Zeichen von Erfahrung, manchmal sogar von Resignation.
Was Vertrauen wirklich bedeutet
Wenn es um Teams geht, hat Vertrauen vor allem mit Verletzlichkeit und Angreifbarkeit zu tun. Teammitglieder, die einander vertrauen, kommen gut damit zurecht, wenn sie in Bezug auf ihre Fehler, Schwächen oder sogar Ängste gegenüber den anderen offen sind.
Menschen, die keine Angst haben, ehrlich über sich selbst zu sprechen, verschwenden keine Energie mit Taktieren, Absichern und Fassade-Wahren. Diese Spielchen kosten Teams mehr Zeit und Kraft, als wir ahnen.
Das Entscheidende ist, dass Teammitglieder lernen, ohne Scheu ganz ehrlich Dinge zu sagen wie:
- «Ich hatte Unrecht.»
- «Ich habe einen Fehler gemacht.»
- «Ich brauche Hilfe.»
- «Ich bin mir nicht sicher.»
- «Du kannst das besser als ich.»
- «Es tut mir leid.»
Diese Sätze klingen einfach. Sie auszusprechen erfordert Mut. Und genau dieser Mut ist der Grundstein für echtes Teamvertrauen.
Die entscheidende Zutat: Mut, nicht Zeit
Ein weit verbreiteter Irrtum ist die Annahme, dass Vertrauen vor allem Zeit braucht. Dass Teams, die schon lange zusammenarbeiten, einander automatisch vertrauen. Das stimmt nicht. Die entscheidende Zutat beim Aufbau von Vertrauen ist nicht Zeit, sondern Mut.
Ich kenne Teams, die seit Jahren zusammenarbeiten und sich kein bisschen vertrauen. Und ich kenne Teams, die innerhalb weniger Monate ein tiefes Vertrauen aufgebaut haben, weil jemand den Mut hatte, den ersten Schritt zu machen.
Die Rolle der Führungskraft
Hier spielen Vorgesetzte eine wesentliche Rolle. Wenn nicht mal die Führungskraft ehrlich sein kann, wenn es um ihre Schwächen geht, warum sollten es dann die Teammitglieder bei den eigenen sein?
Vertrauen beginnt oben. Führungskräfte, die ihre eigene Verletzlichkeit zeigen, geben dem Team die Erlaubnis, dasselbe zu tun. Führungskräfte, die Fehler eingestehen, schaffen einen Raum, in dem Fehler kein Karriererisiko sind, sondern Lernchancen.
Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte alles offenlegen müssen. Aber sie müssen vorangehen und den ersten Schritt machen. Sie müssen zeigen: Hier ist es sicher, Mensch zu sein.
Die Verbindung zur Teamresilienz
Vertrauen ist nicht nur die Basis für gute Zusammenarbeit. Es ist auch die Basis für Team-Resilienz. Ein Team, das einander vertraut, kann Krisen gemeinsam durchstehen. Es kann offen über Probleme sprechen, bevor sie eskalieren. Es kann Hilfe annehmen und Hilfe anbieten, ohne dass jemand das Gesicht verliert.
Unsere Teamresilienz Analyse misst unter anderem die psychologische Sicherheit im Team und zeigt immer wieder: Teams mit hoher psychologischer Sicherheit erholen sich schneller von Rückschlägen. Sie kommunizieren offener unter Druck. Sie halten zusammen, wenn es schwierig wird.
Teams ohne psychologische Sicherheit hingegen zerfallen unter Druck in Einzelkämpfer. Jeder schützt sich selbst. Fehler werden versteckt statt behoben. Und die kollektive Energie fliesst in Absicherung statt in Lösungen.
Werkzeug: Verhaltensprofile als Brücke zum Verständnis
In unseren Begleitungen arbeiten wir häufig mit Typologien und setzen auf Wunsch auch Verhaltensprofile ein, DISG. Man kann davon halten, was man möchte, aber wir stellen immer wieder fest: Es ist eine hilfreiche Krücke, um zu verstehen, dass wir unterschiedlich sind.
Es geht dabei nicht um Schubladisierung oder Wertung. Es geht darum zu verstehen, wie ticke ich? Und wie tickt mein Gegenüber?
Die Idee ist einfach: Man gibt den Teammitgliedern ein objektives und wirksames Instrument an die Hand, mithilfe dessen sie einander besser verstehen und beschreiben können. Das bietet zwei grosse Vorteile:
- Es schafft eine gemeinsame Sprache. Statt «Sie ist halt schwierig» heisst es plötzlich «Sie hat einen hohen D-Anteil und braucht deshalb schnelle Entscheidungen». Das entpersonalisiert Konflikte und macht Unterschiede besprechbar.
- Es fördert die Selbstreflexion. Wer sein eigenes Profil kennt, versteht besser, warum bestimmte Situationen einen stressen oder warum die Zusammenarbeit mit bestimmten Menschen anstrengender ist als mit anderen. Es geht um Perspektivenwechsel und verstehen statt werten.
Übung: Vertrauen aufbauen – die persönliche Geschichte
Eine wirksame Übung, die wir in unseren Begleitungen gerne einsetzen, ist überraschend einfach: die persönliche Geschichte.
So funktioniert es: Jedes Teammitglied beantwortet einige Fragen über sich selbst. Keine tiefenpsychologischen Enthüllungen, sondern grundlegende biografische Informationen, wie z.B.:
- Wo bist du aufgewachsen?
- Wie viele Geschwister hast du und wo stehst du in der Reihenfolge?
- Was war eine besondere Herausforderung in deiner Kindheit oder Jugend?
- Was war dein erster Job?
- Was ist etwas, das die meisten hier nicht über dich wissen?
Warum es wirkt: Diese Übung dauert gut angeleitet nur etwa 30 Minuten, hat aber eine erstaunliche Wirkung. Teammitglieder beginnen, einander als Menschen zu sehen mit einer Geschichte, mit Prägungen, mit Erfahrungen. Das schafft Empathie und Verbindung.
Die Frage nach der Herausforderung ist dabei besonders wertvoll. Sie lädt zu einer kleinen Verletzlichkeit ein, ohne zu überfordern. Und sie zeigt: Jeder hier hat schwierige Zeiten durchgemacht. Jeder hier ist menschlich.
- Wichtig: Die Führungskraft beginnt. Sie geht voran und zeigt, dass Offenheit hier erwünscht ist.
Reflexionsfragen
Nimm dir einen Moment und beantworte diese Fragen ehrlich, für dich allein oder im Team:
- Wie leicht fällt es dir, im Team «Ich weiss es nicht» in einem Thema zu sagen, in welchem du eigentlich Experte bist?
- Wann hat zuletzt jemand in deinem Team einen Fehler offen zugegeben und wie wurde darauf reagiert?
- Zeigt eure Führungskraft eigene Verletzlichkeit? Und wenn ja, wie wirkt das auf das Team?